Vì sao các CEO Ấn Độ thành công?

Con công nhân làm gạch học dã chiến ngoài trời ở làng Krishnadevpur, phía bắc Kolkata - Ảnh: Reuters 

Như vậy, danh sách các CEO gốc Ấn ngày càng dài hơn và rất đáng nể ở các tập đoàn như Pepsi, Adobe Systems, Deutsche Bank, MasterCard, Diageo, GlobalFoundries hay Reckitt Benckiser. Trước đó, một người gốc Ấn khác cũng làm CEO của CitiGroup.

Khiêm tốn, lãnh đạo kiểu hợp tác

Nếu mới nhìn, khó thấy điểm đặc biệt nào từ nhóm người Ấn. Họ đều trong lứa tuổi cuối 40 đầu 50, lứa tuổi mà giới lãnh đạo bắt đầu vào độ chín nhất. Tất cả đều tốt nghiệp từ các trường ĐH của Anh và Mỹ cộng thêm nền giáo dục Ấn Độ lúc nhỏ. Một số có kinh nghiệm điều hành ở Ấn Độ trước khi ra các tập đoàn toàn cầu.

Gốc gác của các CEO này đủ cả, có người học trường công, có người trường tư. Có người học tại Học viện Quản lý của Ấn Độ (IIM), có người lại học làm kỹ sư hay chuyên ngành kinh tế, kinh doanh. Nhưng theo Bloomberg, lý do khiến người nhập cư gốc Ấn có lợi thế hơn so với người nhập cư Brazil, Trung Quốc hay Nga có thể nằm ở văn hóa điều hành của người Ấn Độ.

Theo nghiên cứu của ĐH St. Gallen ở Thụy Sĩ, các lãnh đạo Ấn Độ thường có xu hướng “lãnh đạo kiểu hợp tác” (để các cấp cùng tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, ra quyết định) và họ xây dựng mối quan hệ gần gũi với cấp dưới. “Phong cách lãnh đạo truyền thống ở Ấn Độ giúp củng cố sự gắn kết tình cảm giữa cấp trên và cấp dưới” – nghiên cứu trên chỉ ra. Cách điều hành này tạo ra “cảm giác công ty thật sự quan tâm tới nhân viên, tạo ra lòng trung thành mạnh mẽ vượt hơn cả chuyện thưởng tiền bạc”.

Theo bà Indra Nooyi – CEO của PepsiCo, không có lãnh đạo nào trong “CLB Ấn Độ” có phong cách kiểu độc tài, chuyên quyền cả. “Bạn cần nhìn nhân viên và nói: Tôi trân trọng anh với tư cách con người, tôi biết anh còn cuộc sống bên ngoài PepsiCo nữa và tôi sẽ trân trọng anh tất cả chứ không phải chỉ coi anh như là nhân viên số 4.567” – bà Nooyi giải thích.

Một nghiên cứu của ĐH Nam New Hampshire giải thích rằng so với các lãnh đạo Mỹ thì giới lãnh đạo Ấn Độ khiêm tốn hơn nhiều. Không phải ngẫu nhiên mà trong lá thư đầu tiên trên cương vị CEO của Microsoft, ông Nadella bắt đầu bằng dòng chữ: “Đây là một ngày tôi thấy mình rất bé nhỏ”.

Khó khăn trui rèn tính cách

Tác giả Richard Herman, người viết cuốn sách về người nhập cư tới Mỹ, lý giải: “Chúng ta không ngạc nhiên khi thấy có nhiều người Ấn trong nhóm lãnh đạo. Trong tất cả các nhóm nhập cư hiện nay, người Ấn nhỉnh hơn các nhóm khác, đặc biệt nhờ vào kỹ năng tiếng Anh và nền tảng giáo dục tốt mà họ có trước khi tới Mỹ”.

Còn ông Ravi Venkatesan, cựu chủ tịch của Microsoft chi nhánh Ấn Độ, khẳng định việc ông Nadella làm CEO của Tập đoàn Microsoft là một điều khiến người Ấn tự hào. Đặc biệt khi ông Nadella “học hành ở các trường học và ĐH thuộc loại bình thường” rồi vươn lên tới đỉnh cao.

Ba năm trước, có một bài báo gây chấn động ở Mỹ về chuyện nhiều sinh viên Ấn Độ đã trượt trường ĐH trong nước (vì tính cạnh tranh quá cao) nhưng lại được nhận vào các trường ĐH hàng đầu ở Mỹ như Cornell, Duke, Barnard, Darmouth.

Với khoảng một nửa trong số hơn 1 tỉ dân Ấn Độ là dưới 25 tuổi, cuộc cạnh tranh vào các trường ĐH ở Ấn Độ là vô cùng khốc liệt. Ở ĐH Delhi chẳng hạn, nhiều ngành có mức điểm đầu vào lên tới gần 100/100.

Điều đó giúp sàng lọc từ các nhóm giỏi, tạo ra nhiều CEO giỏi vì “những thách thức tồn tại hằng ngày giúp tạo ra tính cách mạnh như tham vọng, bền bỉ, lanh lợi và tính thích ứng” – theo ông Venkatesan. Và đó là những tính cách rất có giá trị khi điều hành một tập đoàn toàn cầu lớn.

THANH TUẤN